Dire du travail à distance qu’il est totalement vertueux, qu’il apporte la solution à des difficultés que l’on pensait établis comme l’engorgement des zones d'activité et des centre-villes, la pollution qui en découle, et qu’il permette de favoriser l’épanouissement professionnel, le bien-être personnel, c’est comme dire d’un club de vacances au milieu de l’océan indien qu’il puisse être totalement bénéfique, pour les touristes comme pour les locaux qui les accueillent, sans tenir compte des conséquences d’un afflux de population.

Non, les situations ne sont pas unaires. Et il est coutume de dire que toute médaille a son revers....

Mais doit-on tout stopper ?

Doit-on abandonner un concept plébiscité par 75% des salariés, soutenu par 67% des chefs d’entreprises et qui, en adoptant une démarche adaptée, peut permettre un gain de productivité ?

Ce serait peut-être aller un peu vite en besogne

Le travail à distance présente des intérêts, certes. Mais il a aussi ses limites qu’il faut connaître. 

Parmi les risques psychosociaux les plus fréquemment mis en avant, on retrouve l’isolement qui, lorsqu’il est avéré, a une influence directe sur la santé.

Dans leur article publié en 2020, les neurobiologistes Danilo Bzdok et Robin I. M. Dunbar ont rappelé le rôle très important des interactions sociales et l’impact dévastateur de la solitude sur la santé des humains. Aussi évident que cela puisse paraître, il est important de rappeler que les échanges, le rire, le partage d’émotions contribuent à la création d’endorphines, ces neurotransmetteurs qui ont une capacité analgésique et qui procurent une sensation de bien-être voire d'euphorie.

Alors avant d’arriver à une situation grave qui peut nécessiter une prise en charge thérapeutique, il est possible d’agir pour le bien-être des collaborateurs, mais aussi pour son propre bien-être car manager doit contribuer à son propre épanouissement.

Pour favoriser les contacts positifs, limiter les risques de dérives et engager votre direction vers la réussite commerciale, il existe des moyens à disposition des managers et des astuces simples à mettre en œuvre et cela, malgré les difficultés que peut rencontrer l’encadrement commercial au quotidien.

Nous abordons un sujet central dans l’équilibre et l’efficacité d’une équipe : la motivation

Comment mieux communiquer à distance avec vos équipes ?

Commençons par rappeler comment s’organisent les interactions en présentiel.

En dehors de l’utilisation des outils tels que le mail, le téléphone ou les messageries instantanées, lorsque les équipes sont au bureau, les rencontres quotidiennes se manifestent par des contacts fortuits à la machine à café, des échanges inopinés, des réunions planifiées, des entretiens en face à face. Ces opportunités lui permettent de maintenir le contact, de tenir son entourage informé et d’engager ses équipes vers l’action. Il en va de sa responsabilité. Mais à l’évidence, il est difficile de transposer à l’identique ces comportements sociaux lorsque l’on travaille à distance. Pour autant, ils peuvent tous être adaptés à ce cadre spécifique. C’est tout l’enjeu de ce nouveau mode de travail, qui doit conduire le responsable à devenir un “manager 3.0”.

Pour maintenir le lien social, comprendre dans quel contexte ces interventions sont efficaces est donc primordial.

Durant ces 20 dernières années, j’ai listé 10 types d’intervention différentes que je pratique régulièrement avec les équipes que j’anime :

• Formation individuelle
• Entretien individuel
• Formation collective
• Entretien collectif
• Coaching
• Accompagnement
• Activité extra-professionnelle
• Stand-up meeting
• Entretien téléphonique
• Entretien annuel d'évaluation

Ces moments privilégiés répondent à 5 objectifs :

• Motiver
• Perfectionner
• Féliciter
• Recadrer
• Evaluer/Tester

Dans mon précédent article, j’ai évoqué les deux items principaux qui permettent au manager d’évaluer et de construire l’efficacité de ses vendeurs :

• La compétence
• La motivation

Le manager des ventes des années 2020 doit adapter son relationnel à la situation de chaque collaborateur. Les types d’intervention décrits précédemment ne répondent pas tous aux mêmes objectifs. Et si nous cherchons à favoriser le bien-être en réduisant les risques de dérive du travail à distance, nous allons plébisciter les actions qui impactent le plus la motivation.

La motivation se définit comme un processus qui règle l’engagement dans une action, une activité précise. Pour mener à bien une activité, il ne suffit pas de l'échafauder mentalement, de se projeter au travers de son idée, encore faut-il avoir envie d’agir. Dans une entreprise, les facteurs clés de motivation sont généralement classés selon les notions d’appartenance, de reconnaissance et d’accomplissement de soi. Et c’est l’un des principaux rôles du manager que de favoriser cette envie.

L’utilisation des stimulis est omniprésente dans bon nombre d’organisations (sportives, professionnelles, familiales). Car l’absence de motivation, voire l’émergence de la démotivation nuisent à l’engagement. L’isolement, par exemple, nuit à la motivation. Selon Malakoff Humanis, 59% des salariés vont au bureau pour rechercher de la convivialité. Voilà une manifestation concrète de la motivation stimulée par le sentiment d’appartenance. Mais voilà, en période de travail à distance, il est parfois impossible de reprendre le chemin du bureau. Si bien qu’il faut reconsidérer son approche sans nécessairement devoir tout réinventer. 

Alors reprenons les bases...

Motivation et émotions

Maintenir un bon niveau de motivation de ses collaborateurs exige de bien connaître et de bien maîtriser son fondement. Pour rappel, la motivation ne se décrète pas. Mais aujourd’hui, nous savons qu’elle partage une certaine intimité avec les émotions, ce qui va nous aider.

Dans son Discours de la Méthode, Descartes pose le principe de dualité entre la raison et les émotions. Il indique que  « c’est l’esprit libéré du tumulte désordonné des émotions qui favorise l’action » .

Mais voilà, les travaux scientifiques d’Antonio Damasio et de Joseph Ledoux initiés dès les années 80 vont contredire Descartes en démontrant que les émotions jouent bel et bien un rôle central dans le fait d’agir. Observant ses patients, Damasio ira même plus loin en émettant l’hypothèse que les émotions sont nécessaires pour prendre une décision adéquate. La fin du dogmatique « Je pense donc je suis » a sonné. Le premier ouvrage de Damasio s’appellera d’ailleurs, l’erreur de Descartes.

Les émotions favorisent l’action. Ce qui, pour un manager, doit être considéré comme une formidable occasion de développer son art, celui d’engager ses équipes à agir. D’autant plus que les interactions sociales favorisent l’émergence des actions individuelles, mais aussi collectives. Le normalien Jérôme RAVAT, dans un article publié en 2007, a entrepris une analyse intéressante sur ce sujet. Il revient sur l’importance des émotions dans la régulation des interactions sociales et le fait d’agir au sein d’un groupe. En s’appuyant sur différents résultats expérimentaux, il écrit que « Cette corrélation entre émotion et action collective est d’autant plus importante qu’elle se rattache sans doute à un certain nombre de biais psychologiques récurrents, qui renforcent l’orientation des émotions ».

L'auteur fait référence aux biais cognitifs qui sont plébiscités dans les nouvelles techniques de vente et qui vous apporteront aussi une aide précieuse.

En tant que responsable d’équipe, votre comportement peut donc tout changer.

Votre bonne humeur, votre humour, et votre joie sont autant de moyens de construire une cohésion collective autour de vous. En faisant preuve d’empathie, vous partagez aussi votre émotion avec votre interlocuteur. Votre capacité à accorder votre confiance (à le dire et à le faire !) complètera avantageusement la joie d’un collaborateur. A l’inverse, certaines émotions méritent de ne pas être partagées, parmi lesquelles on retrouve la frustration, l'inquiétude, la déception, l'ennui, la colère,ou encore la peur. 

Privilégier donc les émotions positives … et privilégier les applications en visio.

Un certain nombre de signaux corporels peuvent être visibles, et vous alerter sur un collaborateur potentiellement en difficulté.

En complément, il existe plusieurs indices qui peuvent vous interpeller :

• La baisse de l’engagement (vous devez relancer inhabituellement un collaborateur pour obtenir des réponses ou vous observez qu’une tâche n’est plus réalisée)
• Changement de comportement (des travaux demandés qui se dégradent en qualité ou qui sont rendus plus tardivement, sans justification réelle)
• La baisse de sa collaboration et de son entraide
• Et enfin le Changement dans sa production

S’agissant d’une situation pouvant devenir compliquée, voire explosive, votre action peut revêtir un caractère d’urgence, avec un traitement spécifique et adapté. La présence auprès des équipes est donc essentielle. Mais ce n’est pas toujours facile à gérer. Si un manager opérationnel organise son temps de travail en jonglant entre ses différentes missions (piloter son service, résoudre les problèmes, faire circuler l’information, organiser le travail de ses équipes et enfin animer et échanger), 30% à 40% de son activité doit être consacré à l’animation. La réalité de mes observations depuis 2004 fait plutôt ressortir un niveau d’engagement dépassant rarement les 10% pour le management des équipes à distance.

Il est donc essentiel d’être parfaitement efficace durant ce temps.

Alors par où commencer ?

La première fois que j’ai modifié mon organisation, j’ai réalisé un audit de mon planning de travail hebdomadaire. Cela m’a permis d’identifier le temps consacré à chacune des dimensions de mon activité et de constater qu’il restait une marge d’amélioration.

Ensuite, j'ai retenu les interventions qui me correspondaient le mieux, celles pour lesquelles j'étais le plus à l’aise. J’ai ensuite défini un timing des rituels en fonction des contraintes et des attentes de mes équipes.

Après chaque rendez-vous, je note les points importants et les évolutions que j’ai observées. C’est le complément idéal à un accompagnement structuré car il me permet d’adapter mon comportement futur en fonction de l’évaluation faite de mon interlocuteur.

Mais est-ce vraiment pour moi ?

J’imagine que vous êtes en train de vous demander si cette démarche, à la fois simpliste dans son fondement, et complexe dans son déploiement, est gérable pour un manager. Ce serait peut-être tentant de ne vouloir rien changer.

Alors prenons l’exemple de vos vendeurs. Le parcours emprunté par leur métier au cours de ces dernières années a subi d’importants changements. Ils ont probablement eu les mêmes interrogations que nous. Au sortir de la seconde guerre mondiale, les vendeurs étaient en quelque sorte des preneurs de commandes tant l’activité était florissante. En dehors de certaines activités de pointe, il était souvent inutile d’être un expert car les produits et les services vendues n’étaient pas aussi sophistiqués qu’aujourd’hui.

Depuis les années 70, les successions de périodes de développement, de croissance et de crise économique ont obligé les vendeurs à s’adapter. Les produits et les services se sont complexifiés et l’accès à l’information s’est généralisé.

Avant les années 70, l’approche intellectualiste de l’acte d’achat prévalait encore. Les vendeurs de l’époque pensaient qu’il fallait donner toutes les informations au prospect pour que son choix se fasse de façon éclairée. L’approche psychologique de l’entretien de vente s’est développé à partir des années 70 avec l’émergence de nouvelles techniques issues de la recherche sur la psychologie de l’homme et l’étude de son comportement. La process com née de l’échec de la mission Apollo 13, l’analyse transactionnelle vont pousser les départements commerciaux à prendre en compte l’aspect émotionnel du client car, comme Damasio l’a démontré, elle intervient autant dans le fait d’agir (l’acte d’achat) que dans la qualité de son choix.

Le métier de vendeur a donc changé. 

Les formations en techniques de vente accordent aujourd’hui une part importante sur l’identification des motivations et des facteurs émotionnels qui favorisent l’achat. L’aspect psychologique est travaillé jusque dans les ateliers de demande de recommandations. On y fait référence par exemple à la technique du pied dans la mémoire proposée par Robert-Vincent Joule et Jean-Léon Beauvois.

Les managers des ventes de 2021 forment et accompagnent leurs équipes sur tous ces aspects pour trouver toujours plus de percussion commerciale. Ces pratiques se retrouvent appliquées dans toutes les entreprises, quel que soit leur secteur d’activité et l’on fait appel aujourd’hui à des experts du comportement humain pour proposer des approches plus performantes avec pour objectif l’amélioration des ratios d’efficacité et la croissance du chiffre d’affaires.

Cette évolution éclairée par les recherches sur le comportement humain et la psychologie cognitive n’impacte pas seulement le métier de vendeur. Elle influence aussi le rôle joué par les managers en général, et celui des managers commerciaux en particulier. Ainsi, les compétences attendues pour un manager ont elles aussi évoluées. De gestionnaire, contrôleur, découvreur d’idées, organisateur centré sur la tâche qui caractérisent les aspects du management des années 60 à 80, l’engagement s’oriente progressivement vers une prise en compte plus large de l’individu. 

Ainsi, stimuler, animer, faire émerger les idées, accompagner, font aujourd’hui partie de son vocabulaire. L’utilisation de diagramme et autres outils de planification et d’organisation a laissé la place à une littérature abondante qui traite de la communication et de l’intelligence émotionnelle.

Si le manager attend de ses forces commerciales qu’elles gagnent en efficacité en tenant compte de ces changements, il doit considérer sa propre mission avec la même perspective. 

Imaginez que vous observiez un manager qui exige de ses vendeurs de changer, mais qu’en retour, il ne leur propose que de vieux schémas cognitifs, avec peu de contacts, des messages toujours descendants, aucune considération ou reconnaissance. Les conditions ne seraient pas propices.

Savoir quel type d’intervention pratiquer et à quelle fréquence les utiliser vous différenciera du manager opérationnel des années gameboy.

Alors si vous avez encore un doute, je vous invite à faire le test suivant :

• prenez deux vendeurs à compétences identiques mais avec une évaluation de leur motivation différente. 
• Et maintenant, prenez leur résultat.

Vous verrez que les chiffres parleront d’eux-même…

Et je terminerai par une dernière question :

parmi tous les managers que vous avez rencontré, celui qui vous a le plus marqué, celui dont vous vous souviendrez le plus longtemps, n’était-ce pas celui qui, humainement, vous a procuré les émotions les plus fortes ?

Nos sources sont disponibles en cliquant sur les liens dans cet article