Comment reconnaît-on un bon manager commercial ?
Plutôt subjective comme démarche, mais on va essayer de s’y frotter…
Un bon manager a une équipe engagée, compétente. Elle suit ses conseils et respecte le cadre tout en prenant des initiatives. La liberté d’action ne nuit pas à la performance, au contraire, puisqu’elle lui permet de dégager des plus values financières importantes et tout cela, dans un climat serein, une ambiance de travail paisible.
Ainsi, un bon manager se reconnaît … à son équipe, au collectif qu’il a su construire.
Comme un bon maçon le serait au mur bien droit qu’il aura su dresser, ou un bon architecte à la beauté et la majestuosité de son œuvre.
Un bon manager se reconnaît donc à son œuvre : son équipe.
A bien y regarder, on imagine cette atmosphère de travail valorisante pour le leader de l’équipe.
Les vendeurs sont motivés, heureux de produire de nouvelles affaires, enthousiastes à l’idée de bien faire, pour les collègues mais aussi et surtout pour eux-même
Ils progressent et engrangent des bonus
Ils restent mobilisés à la moindre sollicitation de leur chef, même à distance
et ils vont chercher leurs limites pour atteindre les objectifs
Mais si rien ne va dans votre équipe, ou si cela devait arriver, ou encore si vous commencez une nouvelle aventure en tant que manager et que vous souhaitez aboutir très vite à cette configuration d’équipe, quelles sont les impondérables à ne pas rater ?
Car vouloir avoir son équipe idéale pour construire sa réussite est légitime. Mais est-il tout simplement possible d’organiser une brigade comme celle que je viens de décrire ? Cette vision du travail collectif est-elle correcte, envisageable ? Correspond-elle à la réalité ?
La perception que vous avez de votre équipe est peut-être perturbée par votre faim de perfection ou simplement par le déni d’une situation que l’on refuse de voir.
Alors regardons la réalité en face et préparons notre avenir en dessinant les contours d’une équipe adaptée à nos ambitions. Si votre équipe ne répond pas à vos attentes, ne sert pas vos intérêts (et donc ceux de votre entreprise), ce n’est pas satisfaisant. Il faut alors repenser son organisation, renforcer le cœur même de votre équipe. Pour affirmer votre leadership, vous devez vous attarder sur un élément essentiel du travail en équipe. Et cet élément, qui doit être aussi solide que les pieds du Goldengate de San Francisco bâti sur une faille sismique, s’appelle : la collaboration.
Le travail collaboratif est source de bien être mais aussi d’amélioration de la performance. Toutes les études le démontrent : Stanford, l’université de Sherbrook, le thinktank I4CP, le MIT. Tous sont unanimes : collaboration et performance sont étroitement liées. Si nous cherchons à être reconnu comme étant un bon manager, c’est certainement la première piste à explorer. Elle doit devenir une priorité avant d’envisager toute autre forme d’action.
Dans un travail collectif, tout commence par une addition d’individualité, chacun apportant sa pierre à l’édifice commun, avec ses propres compétences. Les compétences de chaque collaborateur font partie des différents moyens à sa disposition pour être reconnu dans son rôle, au même titre que sa personnalité ou encore ses centres d’intérêt.
Pour mettre en évidence les différents rôles permettant d’optimiser la performance d’une équipe, Raymond Meredith BELBIN, psychosociologue anglais, s’est spécialisé dans l’étude du management d’équipe.
Il a observé et modélisé ce qui constitue une équipe performante, en identifiant 9 comportements ou manière d’agir et d’interagir dans une équipe.
Concepteur (plutôt imaginatif, créatif, proposant de nouvelles idées, faisant preuve d’originalité et d’intuition…).
Promoteur (ouvert, dynamique, entreprenant, communicant…).
Organisateur (dévoué, organisé, possédant un sens pratique, une efficacité et un pragmatisme à toute épreuve…).
Propulseur (qui aime les défis, il est proactif, énergique, fonceur, il a un rôle moteur…)
Soutien (plutôt sociable et empathique, possédant un véritable esprit d’équipe et favorisant l’entraide…).
Spécialiste (expert dans son domaine, avec une forte capacité à résoudre des problèmes pointus…).
Finisseur (appliqué, consciencieux, perfectionniste, concret…).
Contrôleur (parfois froid, souvent prudent et particulièrement réaliste, ayant le sens du détail…).
Et enfin Coordinateur (possédant une grande confiance en lui, un vrai stratège centré sur l’objectif, en quelque sorte un manager…).
L’ensemble des travaux de Belbin nous permet d’avoir accès à un référentiel complet mais sa mise en œuvre, par l’identification de ces profils, n’est pas forcément simple et surtout le nombre de profils à identifier est peut être un peu trop long à gérer pour être déployé sur le terrain, surtout si vous êtes pris par le temps.
9 profils, c’est beaucoup !
C’est vrai qu’il est possible d’initier une démarche personnalisée, individu par individu, c’est même nécessaire mais cela implique une identification parcellaire et précise des compétences individuelles. Ces informations peuvent ensuite être utilisées pour construire la feuille de route de chaque individu, mais aussi le plan d’actions globalisé.
Je prendrai le temps d’aborder ce sujet essentiel dans un prochain article. Mais à l’évidence, il faudra y consacrer du temps et de l’énergie pour écrire cette symphonie.
Pour que son plan soit une réussite, un préalable plus général est envisageable.
Sans avoir à aborder les différents rôles qu’un manager doit tenir, voyons comment il peut favoriser les interactions dans ses équipes, comment il peut créer cet ensemble harmonieux où toutes ses ressources évoluent de concert.
Pour cela, arrêtons-nous sur les intentions du manager et identifions une attente supérieure, universelle, stratégique pour lui :
celle d’avoir une équipe au service de l’entreprise, donc au service de son propre objectif
Pour construire un accompagnement sur cette base, le manager peut s’appuyer sur les compétences individuelles de chaque collaborateur mais il peut et il doit surtout s’employer à faire émerger la compétence collective de son équipe, à libérer le travail collaboratif.
Le concept de compétence collective ne fait pas partie des sujets les plus étudiés dans le champ de la Gestion des Ressources Humaines.
En pratique, cette notion est souvent évoquée mais peu maîtrisée. On entend souvent parler de compétence collective mais concrètement, elle n’aboutit que très rarement à un déploiement structuré.
Durant les 20 dernières années, je n’ai rencontré aucun réseau de vente qui ait optimisé une démarche opérationnelle de la gestion de cette compétence. Il est possible qu’elle ait fait l’objet de tentatives de conceptualisation, mais sur le terrain, aucun indicateur clé n’était exploité par l’encadrement, je n’ai vu aucun rattachement de la compétence collective aux objectifs de vente.
Il y a 3 ans, j’ai lu les travaux menés par Frédérique Chédotel, Professeure agrégée en Sciences de gestion et management, et Laurent Pujol, Docteur en Science de Gestion. Ces auteurs se sont appuyés sur une longue tradition de recherche en sociologie du travail et en psychologie cognitive pour comprendre et proposer un cadre opérationnel que l’on va essayer de transposer dans le quotidien d’un manager.
La compétence collective a donné lieu, au cours des dernières décennies, à de multiples efforts de conceptualisation dans le champ des Sciences de gestion. Partant de ces travaux, Chédotel et Pujol ont décomposé cette compétence collective et ils ont recherché des leviers d’intervention opérationnels, mobilisables par le manager.
En d’autres termes, quels moyens un manager peut-il utiliser pour faire rayonner toute la puissance de la compétence collective ?
Les auteurs ont identifié 3 composantes principales :
Référentiel et langage opératifs communs
Confrontation des représentations
Décisions collectives
Selon les auteurs, la compétence collective nécessite que les membres du collectif disposent d’un référentiel et d’un langage opératif commun, c’est-à-dire une représentation de la situation et un vocabulaire partagés qui leur permettent de travailler ensemble. Cette disposition a plusieurs avantages :
Elle permet un gain de temps dans l’échange, la compréhension et l’exécution des missions de l’équipe.
Elle permet aussi de participer à la construction d’une identité commune, une référence qui homogénéise l’engagement dans l’action.
Communiquer nécessite de prendre en compte les éléments de langage de son interlocuteur pour se comprendre mais aussi, ces éléments de langage participent à construire une frontière entre ceux qui font partie de ce groupe et ceux qui en sont exclus. Il revient donc au manager d’installer des réflexes autour de ces éléments de langage pour devenir incontournable dans la communication interne.
La compétence collective suppose aussi une confrontation des représentations des membres du collectif pour identifier et étudier différentes alternatives dans les situations rencontrées.
La confrontation des avis, des savoirs, de leur jugement construit un sens commun et responsabilise les membres du groupe.
Par exemple, les réunions d’équipe participent à la construction de la compétence collective, en ce qu’elles permettent la confrontation des idées. En tant qu’administrateur et animateur de la réunion, le manager est en capacité de favoriser ces échanges. Cela peut sembler évident mais il faut simplement ne pas l’oublier. Lorsque l’on est pris dans la dynamique du quotidien,passer à côté de ce formidable outil collaboratif n’est pas impossible.
L’étude en profondeur du processus de prise de décision, en tant que dimension de la compétence collective, est importante.
Il s’agit certainement du sujet le plus sensible pour un leader.
Pour lui, déléguer la prise de décision peut être inquiétant, parfois il effraie. Le manager souhaite rester le décideur en dernier ressort pour garder le contrôle, mais aussi pour asseoir son leadership. Si les choix stratégiques d’importance et auxquels vous devrez en répondre directement ne peuvent être délégués, certaines décisions, moins stratégiques, moins engageantes, méritent d’être partagées.
Selon les constats de Chédotel et Pujol, elles favorisent la compétence collective.
Et sur de nombreux sujets, c’est surement le cas :
La rédaction d’un courriel sensible,
le contenu d’une présentation,
le montage d’un dossier,
La priorisation des cibles de prospection peuvent aussi être déléguées si, au final, elles sont toutes traitées.
Voilà donc trois composantes qui conduisent une équipe à plus de collaboration, et donc plus de performance.
Voyons maintenant comment un manager peut organiser le quotidien de son équipe autour de ces 3 composantes.
Comme je l’évoquais, je n’ai rencontré aucun réseau de vente qui ait réussi à optimiser une démarche opérationnelle de la gestion de la compétence collective. Est-ce qu’ils avaient essayé de la conceptualiser ? Je ne le pense pas. En tout cas, aucune structuration de la démarche managériale n’était le fruit d’une stratégie construite autour de cette théorie sur la compétence collective.
Car dans la pratique, aussi paradoxal que cela puisse paraître, la place faite à la compétence collective reste limitée.
Là où le travail tend vers davantage de collaboration et de coopération, les pratiques managériales sont encore trop souvent individualisées et individualisantes.
Par exemple, priorité était souvent faite aux objectifs individuels. La plupart des managers rencontrés sont dans l’incapacité matérielle, parfois même intellectuelle, de gérer convenablement des objectifs collectifs.
Très directement, ce fut le cas pour l’une de mes précédentes directions. Pendant plusieurs années, des objectifs collectifs avaient été instaurés. Ils orientaient le développement commercial vers les objectifs d’entreprise. Mais par manque de réflexe et d’animation de ce collectif, le directeur du service a abandonné ce principe, remettant en place des objectifs exclusivement individuels.
Ce qui est plus étonnant encore, c’est la raison évoquée : selon le directeur, il trouvait que l’équipe manquait de mordant et que seuls des objectifs individuels pouvaient remobiliser les troupes, remettre de l’ordre là où lui n’avait pas réussi.
Si une équipe semble démobilisée, vous le savez certainement aussi bien que moi, la raison est à trouver plutôt dans les pratiques managériales de l’encadrement que dans la motivation intrinsèque des vendeurs.
Si ce choix n’a pas eu d’impact négatif sur la production, avec un départ important et un changement d’affectation, il n’est pas resté sans conséquence (33% de l’équipe commerciale terrain est partie - qui générait près de 50% de la nouvelle production, et une autre partie a demandé à changer de mission).
Bien souvent, la compétence collective est évoquée comme une simple extension grégaire des compétences individuelles. Elle s'évalue comme la somme des compétences individuelles.
Voilà un raccourci bien commode…
Et bien ce raccourci a eu raison de l’organisation initiale de ce directeur commercial.
Or, comme le disait Guy Le Boterf, professeur associé à l'Université de Sherbrooke et directeur du cabinet Le Boterf Conseil, la compétence collective ne résulte pas uniquement de la somme des compétences individuelles, elle va bien au-delà et émerge à partir de la coopération et des synergies existantes entre les compétences individuelles.
Si la maîtrise des compétences individuelles semble plus accessible, par de l’accompagnement, du coaching, des évaluations professionnelles, caractériser la coopération et les synergies au sein d’indicateurs clés de performance ou de métriques observables apparaît comme étant beaucoup plus compliqué.
Alors comment trouver les moyens de bénéficier pleinement de l’efficacité de cette compétence collective ?
Les études de cas auxquelles j’ai pu être confrontées durant mon expérience, complétées par les recherches menées notamment par Frédérique Chedotel peuvent nous éclairer.
La première chose à retenir est que le travail en équipe ne constitue en rien une posture péremptoire à la construction d’une quelconque coopération active.
Penser que le simple fait de faire travailler des individus ensemble débouchera sur un travail collaboratif est une erreur. Une action proactive du manager est indispensable.
Du travail de groupe doit, entre autres, naître un sentiment d’appartenance, d’identification à cet ensemble pour aboutir à une équipe.
La Théorie de l’identité sociale met en évidence un élément essentiel : un individu (votre vendeur) s’identifie au groupe à partir du moment où
Il se considère membre du collectif,
L’identité du groupe est forte
Les frontières avec l’extérieur sont saillantes
On parle alors de Ingroup et de Outgroup. La frontière entre les deux espaces est renforcée par des stratégies destinées à maintenir une image positive de l’Ingroup. C’est notamment le cas lorsque les usages en matière de communication font appel à un langage spécifique pour le groupe.
Cette notion d’appartenance est essentielle et elle doit être favorisée par le manager s’il souhaite tirer pleinement profit de son équipe. La référence au collectif doit être une priorité. Elle passe par l’instauration de règles communes et spécifiques, identifiable par les équipes.
Les règles fondent le cadre d’action de l’équipe. Elles peuvent aller jusqu’à jouer un rôle central dans l’élévation de la compétence collective.
Ici, nous ne parlons pas de procédures, ce dispositif est bien trop restrictif, mais bien d’un cadre dont l’objectif est de définir un contexte favorable au développement.
A la différence des procédures, les règles sont sujettes à interprétation. Et c’est tant mieux car il s’agit là d’un atout. Elles doivent même être conçues pour être potentiellement dépassées, laissant une place à la libération des énergies, à l’expression de la créativité, à l’explosion des idées.
Dans son ouvrage Communication Rules, Susan Shimanoff définit une règle comme étant une prescription à laquelle il est possible de se conformer et qui indique quel comportement est requis ou préféré ou prohibé dans des contextes déterminés.
Une règle est donc tout sauf restrictive. Elle permet de guider l’action dans le but de satisfaire les attentes du manager.
Pour préciser les choses, nous retiendrons deux niveaux de règles : les règles d’équipe (ou règles “design”) et les règles organisationnelles (ou métarègles).
Je rappelle que le but recherché est d’être reconnu comme étant un bon manager, c’est-à-dire d’avoir une équipe engagée et compétente.
Le rôle des règles d’équipe est de favoriser cet engagement. Une règle d’équipe est une règle qui concourt directement à la constitution de l’équipe. Nommer un chef de projet sur une action, attribuer certaines missions à certains collaborateurs et déterminer un objectif individuel sont toutes des règles d’équipe.
L’instauration de ces règles est essentielle et elle doit se faire en se posant les bonnes questions pour faciliter l’action collective sans devenir contraignantes : est-ce que cette règle favorise la stabilité de mon équipe ? Délimite-t-elle mon autorité ?
Par exemple, vous décidez de mettre en place une feuille de route pour accompagner la montée en compétence d’un vendeur. Vous êtes en train d’instaurer une règle d’équipe. C’est en soi un exemple concret d’une démarche efficace : elle donne une ligne directrice et elle oriente les collaborateurs vers un objectif commun.
Dans cette feuille de route, vous pouvez préciser les compétences individuelles sollicitées. En favorisant le partage, les collaborateurs pourront se positionner librement et de façon complémentaire. Cette libre participation n’exonère en aucun cas le manager d’agir en dispensant les formations sur les compétences qui feraient défaut. Plus tôt dans cette vidéo, j’avais évoqué la conceptualisation des compétences individuelles très chronophage et qui sera déployée plus tard. Ces règles impactent directement
les compétences techniques,
les compétences organisationnelles,
les compétences réglementaires et
les compétences commerciales.
Avec cette liste, mais aussi une ligne directrice claire, on parvient à réduire le risque de dérive de l’efficacité de l’équipe car, comme l’a démontré Ruth Wageman au début des années 2000, 50 à 70% de la variance de l’efficacité d’une équipe est expliquée par ces règles d’équipe (ou règles de design).
Les règles d’équipe que vous instaurez seront donc cruciales pour garder le contrôle de votre efficacité.
Les métarègles sont des règles de référence articulées autour des thèmes suivants : responsabilités, processus de développement, gestion, méthodologie, comportements.
Il s’agit par exemple d’établir les responsabilités de chacun dans le plan défini par le manager. Ensuite, chaque responsable définit lui-même ses propres règles sous couvert d’un cadre plus large.
Par exemple, un vendeur peut se voir attribuer une enveloppe budgétaire globale (avec une limite par dossier) qui lui permettra, le cas échéant, de bénéficier d’un levier financier qu’il utilisera dans une négociation commerciale, sans avoir à vous en référer.
Dans le cadre du projet de développement le Twingo, Christophe Midler, ancien directeur du centre de recherche en gestion de l’école polytechnique disait que l’important n’est pas le contenu des métarègles, c’est au contraire ce qu’elles ne contiennent pas, qui est laissé à l’autonomie du directeur de projet.
Le premier principe du management est une responsabilité sur le résultat. L’espace de liberté sur le comment faire est indissociable de cette responsabilité.
Avec ces métarègles, vous donnez des règles organisationnelles de référence qui peuvent être déclinées et interprétées localement, par chaque vendeur. Vous développez sur du “comment” plutôt que sur du “quoi” qui engage vers la délégation de tâche.
La mise en place d’une structure responsabilisante, impliquante, s’appuyant délibérément sur la dynamique collective sera complétée par un management poussant à l’autonomie et la prise d’initiative.
Votre rôle de facilitateur devient alors central.
Dans le cadre de ses travaux de recherche, Chedotel a étudié une enquête sur le travail en équipe lors de missions de secours humanitaires, au cœur de l’urgence en Haïti. Cette étude confirme ses conclusions sur l’absence de règles.
L’étude s’est concentrée sur l’urgence Haïti, d’une ampleur exceptionnelle : le 12 janvier 2010, un séisme d’une magnitude de 7,3 touche la capitale, Port au Prince.Les conséquences du séisme sont dramatiques : des centaines de milliers de morts et de blessés, et plusieurs centaines de millions de dollars de pertes
Au démarrage de l’intervention, l’équipe d’urgence opère dans des conditions extrêmes. À ce stade, l’équipe développe une dynamique collective particulièrement forte, qui lui permet de gérer efficacement l’urgence Haïti
En pratique, les 3 dimensions de la compétence collective sont présentes :
Tous les équipiers partagent le vocabulaire de l’urgence (compte tenu de leur mission - sauver des vies, et de leur expérience)
La confrontation de représentations s’appuie sur des temps de rencontre (open space, réunions ad hoc…), sur l’expérience des intervenants, et sur l’appel à leurs réseaux relationnels
Dans l’équipe, les décisions font l’objet d’une concertation
Dans un environnement turbulent, la définition de règles simples apporte aux équipes des repères pour agir en temps réel.
Pourtant, une dégradation des règles de contrôle va avoir lieu pendant plusieurs semaines.
À l’automne 2010, alors que le stade d’urgence semble achevé, l’ONG constate l’émergence de cette grave épidémie quasiment inédite à Haïti, et décide de solliciter de nouveau l’équipe d’urgence
Durant cette période, 3 urgentistes manquent à l’appel, entraînant une remise en cause de la stabilité de l’équipe et surtout le délitement des méta-règles.
Dans ce contexte, l’équipe urgence ne parvient plus à travailler collectivement pour faire face à l’afflux de patients. Cela se traduit par une dégradation des indicateurs de compétence collective. Bien que tous aient à cœur de sauver des vies, la confrontation de représentations se grippe malgré des mails quotidiens, la partie de l’équipe qui est présente à Haïti va parfois prendre des décisions, qui vont à l’encontre des préconisations des chargés de programme situés au siège pour prendre en charge l’afflux de malades.
L’absence d’objectifs et d’une répartition des rôles clairs va ainsi générer des référentiels différents et rendre la confrontation de représentations et la décision collective difficiles.
L’auteur en conclut qu’un système de règles est donc nécessaire pour développer une compétence collective. Ces règles offrent un cadre pour l’action des équipiers et apparaissent comme autant de ressources qu’ils peuvent mobiliser en toute circonstance.
Prendre conscience de la nécessité d’organiser une démarche collective née de la collaboration entre vos vendeurs offrira des perspectives de développement et de performance.
Certes, vous ne sauvez pas des vies au quotidien, il n’en reste pas moins que les enjeux portés par vos équipes peuvent être générateur de stress voire de surcharge de travail si les conditions d’une démarche collaborative ne sont pas soutenues.
Le manager qui saura soutenir cette démarche s’autorise des perspectives nouvelles et surtout différentes des autres managers car la compétence collective, souvent évoquée et qui souffre de son absence dans les reportings et indicateurs de suivi d’activité, peut transformer une unité opérationnelle en ordre de marché, en un groupe d’individu ne parvenant plus à remplir leur mission.
J’ai pu prendre conscience de cela et j’ai adapté mon propre fonctionnement avec les vendeurs : des règles simples favorisant les échanges.
Il est peut-être temps pour nous tous de donner à la compétence collective toute la place qu’elle mérite.
En adoptant un référentiel et langage opératifs communs, en confrontant les avis et les idées de tous et en partageant certaines décisions collectives, on y récolte l’épanouissement, l’augmentation de l’efficacité et de l’engagement de la part des collaborateurs.
Et finalement, vos vendeurs sont tous prêts à avancer dans le même sens…le vôtre.
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